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　　基本上各家公司都需要寻找到有潜力的人才、识别高潜人才，那究竟什么是潜力、又如何去辨别？今天我想分享三种成熟的潜力理论：内在动力理论、学习敏锐度及领导力潜力、成长因素论。它们分别来自于New Leaders Group（顶尖人物国际咨询）、光辉国际和合益公司。

　　内在动力：冰山下的能量
　　股神巴菲特说：“人生最重要的事情，莫过于寻找出属于自己的道路，还有幸福，而非财富。创造内在（自我驱动力）和外在（影响世界的方法）平衡的人生，才是值得你全力以赴去争取的事。”内在动力的理论即是研究个人内心深处的动力模型、了解如何能正确的推动一个人。通过发现个人潜能密码，让译码器召唤每一个人。
　　内在动力处于人才“冰山”的底部，是人才的感知与思维模式，决定了人才的内在驱动力和被激励的模式。每个人的本质愿望和内心渴望都是不同的，因此内在动力决定了意愿，而意愿决定了潜力。
　　内在动力一旦形成，很难改变，却可以通过动力因子的相互作用最大程度地发挥自己的优势。举个例子来说，比如某潜力模型需要有“问题导向”（与目标导向对应）特质的，而某人刚好不具备这项特质，但是他的激励因子是“成就”（同时还有认可与权力），因此激发内在动力时可以通过对问题的解决带来成就感。比如自我反思：“自己在什么时候最容易发现问题？这些问题对自己的工作能带来什么变化？”
　　能够这样反思的前提是清楚地了解自我，做到正确自我认知，这也是我们普遍意义上所说的高潜特质之一。
　　如何识别人才的“问题导向”特质和“目标导向”特质呢？先举个简单例子，一对夫妻去某旅游地旅游，这里并不像当初所设想的那般美好，那么当你问他们：“那你现在想去哪？”妻子回答说：“我想去XXX地”。那么可以判断她是属于目标导向的类型，她是想到达她的目的地。如果丈夫回答说“我只想离开这里”，则显示着他属于问题导向的类型，他是想着手解决当前的问题。所以从这个简单的回答中可以看出是什么在激励一个人采取行动，也可以判断出某种安排会让他接近目标或是远离目标。
　　再来深入了解下“目标导向”和“问题导向”的特质。目标导向型的人在行动时会关注目标本身，却不会关注问题、看不见问题，典型的职业是销售人员；而解决问题的人会关注应该避免的问题，会因为着手解决问题而受到激励，潜意识中会想要避免承担失败的痛苦，这类型人才典型的职业是顾问。“目标导向型”人才的优势是有清晰的行动方向、将行动看作是最重要的，劣势是由于看不到问题，从而看不到行动中存在的风险和机会；“问题导向型”人才的优势是乐于解决问题、善于改变现状，劣势是会忘记行动的目标。


　　内在动力模型中有很多类似的维度，不过这些表现并不都是“非此即彼”，即一方面的表现高则另一方面的表现就低，也有可能是“双高”或“双低”的表现。一个人可能同时既关注目标又愿意去解决问题。
　　内在动力模型共包含11个模块，每个模块中又分成不同的维度。比如“行动导向”的模块分为“目标导向”和“问题导向”两个维度；“激励因子”的模块分为“成就、认可、权力”三个维度，其他的模块还有决策依据（更多是来自于自身还是来自于外部的环境）、视野格局（更多是在全局上还是更关注细节）、沟通模式（是倾向情感交流还是更倾向于表达内容）等。


　　总结来说，内在动力理论认为每个人都有自己的本质愿望和内心渴望，意愿不同潜力的表现就不同。因此对于潜才人力来说，重要的是认知和理解自己的内在动力，并将自己的内在动力与公司或职位所需要的要求相比对，以此找到自己的激励点激发，释放自己的优势潜力。
　　而通常一家公司或某个职位所需要的要求即为潜力模型，这个潜力模型会根据公司内绩优人员的特质总结提炼出来。

　　学习敏锐度：学习能力强的人更有成功潜力
　　光辉国际对于潜力的研究定位在“学习敏锐度”上，学习敏锐度是指从经验中学习的能力和意愿，具备这种能力和意愿的人能够从以往的经验中正确地学习，并将所学成功运用到全新的情境中。如果具备学习敏锐度，一个人就能将自己所具备的知识智慧，以及所经历的经验转化为新情境或者变化环境下的绩效，也就是潜力。学习敏锐度主要是衡量适应性的指标，而不是衡量智力的指标，学习敏锐度高的人被提升后，比起其他人更容易成功。


　　那么学习敏锐度如何衡量呢？可以从五个方面来衡量，分别是：心智敏锐度（处理概念和想法）、人际敏锐度（与人合作与交往）、变革敏锐度（对不确定性的容忍度及领导变革的能力）、结果敏锐度（对如何完成任务的倾向性）、自我认识（对反省自我的兴趣与程度）。
　　学习敏锐度的高低与这五个维度有强相关性，但是学习敏锐度的得分并不是五个维度的简单算术平均值。下图给出了五个维度的高分行为特质。
　　然而，学习敏锐度的测评目前未能与职业目标相结合，因此各维度上的表现会因所在的职业及发展目标而评价不同。比如某些工作需要候选人展现出“心智敏锐度”中“以非常规的独特方式审视问题”的反面倾向——“喜欢成熟的既定解决方案”，那么候选人的后者行为特质虽为低分，却能展现出他的优势。
　　为弥补特定岗位对人才的特殊要求，光辉国际在“学习敏锐度”的基础上推出了新的测量潜力的工具（KFALP），专门用于测评在管理岗位上的“领导力潜力”。


　　“领导力潜力”测评首先选定职业目标岗位（共分为以下7级），再将候选人的行为特质与目标岗位作对比，以选定出最合适的高潜人才。


　　领导力潜力七要素：
　　1. 学习敏锐度 （心智敏锐度、人际敏锐度、自我认知、结果敏锐度、变革敏锐度）
　　2. 经验度（核心经验、多元视角、关键挑战）
　　3. 认知度（自我认知、情境下的认知）
　　4. 领导力特质（关注度、不确定性的容忍度、自信度、乐观精神）
　　5. 内在动力（职场野心、职业规划、工作偏好）
　　6. 逻辑思维（问题解决）
　　7. 出轨风险因素（情绪失控、过度管理、拘泥现状）

　　测评结果可以对以上这七项因素分别给出“优势”或“待发展项”的判断，再针对“待发展项”给出具体的发展方式。
　　值得留意是每个评价维度的具体定义，如“核心经验”是指在每日的管理角色中所习得的经验；“关注度”指在关注深度和关注广度之间的平衡；“自信度”是指能够自如地在工作中展现出领导才能；“工作偏好”是指在多大程度上一个员工愿意去承担起远超过他自身职责权利和控制范围的工作；“过度管理”指对下属过度管控的倾向。
　　从这些具体因素来看，某些因素和前面所讲的“内在动力理论”中的维度是相似的，比如，“关注度”即是内在动力理论中所说的“视野”模块（分为全局和细节）。
　　总结来看，光辉国际的潜力研究认为，学习敏锐度高的人潜力就高，这种人被提升后比起其他人更容易成功。然而学习敏锐度与其五个细分维度虽然是强相关的，但在数据上并不是五个维度的简单算术平均值，它们之间的确切关系是因人而异的。因此，五个维度的表现可以得到高分并不等同于个人的学习敏锐度就高，只有与职位的需求相匹配才能判断出个人的高分特质或低分特质中哪一种才是优势。“领导力潜力”测评就是基于大量的测评数据总结出典型职位上的潜力模型。只有确定职位了，才能判断并对比个人的潜力表现。
　　成长因素论——兼顾现在和未来的视角
　　HAY（合益集团）的潜力理论提出了四种成长因素及相应的阻碍因素。HAY认为，潜质是某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时要考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。


　　笔者认为，这个定义中首先是说潜力的高低是要与职位要求相挂钩的（相似于光辉国际），但是总结了高潜力人才的几项标准特质（明确的“好”），拥有这几项特质会影响人的卓越表现，称为“成长因素”；相应的“阻碍因素”是个人或组织内部影响或干扰绩效表现的因素。这两个因素即是HAY潜力理论的精华。
四成长因素主要指：
　　1.多视角。代表了跨领域思考的能力；
　　2.好奇心。代表自我学习的能力；
　　3.同理心。代表了社会洞察力及人际理解力；
　　4.成熟度。即情感的成熟度。


　　成长阻碍因素则分为“个人因素”与“组织因素”（见表一）。
　　不同于前几种理论的是，HAY的四成长因素可以直接判断高潜力的表现，但是HAY也兼顾了职位的要求，实际在测评选拔高潜人才时，是结合四成长因素的GFI数据（Growth Factor Inventory）、关键个性与岗位的匹配度及业绩等方面数据（阻碍因素的警示级别作为参考）。
　　总结以上三种潜力理论，共同点都是不脱离岗位来看潜力，都是讲人与岗的匹配与适合，不同的是HAY的四成长因素可以直接判断高潜力的表现，再结合人与岗的匹配度。(见表二)